Animatrice : Ce podcast vous est proposé par l'Institut des hautes études de l'éducation et de la formation.
Bonjour et bienvenue à l'écoute des podcasts du film annuel des personnels de direction de l'Institut des hautes études de l'éducation et de la formation. Nos podcasts sont construits en lien direct avec les thématiques des fiches du film annuel des personnels de direction afin d'enrichir cette ressource et d'accompagner nos collègues dans leur pilotage au quotidien. Ils s'adressent principalement au personnel de direction, mais ils peuvent bien sûr intéresser un public beaucoup plus large dans la mesure où ils traitent de thématiques éducatives très ouvertes. Aujourd'hui, dans le cadre de notre série spéciale fin d'année scolaire, nous retrouvons nos trois intervenants : Tifenn Chauvet-Gauthier, proviseure dans l'académie de Créteil, Valentin Bailly, ingénieur de formation de l'EAFC de Bordeaux, et Benjamin Paul, IA-IPR EVS dans l'académie de Toulouse, pour nous parler de la mobilisation et de l'animation du collectif. C'est aujourd'hui le quatrième et dernier épisode de notre série et pour conclure, nos trois collègues vont nous aiguiller sur, selon chacun d'entre eux, la meilleure façon de faire vivre un collectif.
Animatrice : Tifenn, finalement, comment faire vivre le collectif ? Quelles sont vos méthodes ? Qu'avez-vous observé ? Ou, dans le cadre de Valentin, que nous dit la recherche sur la meilleure façon de faire vivre un collectif ?
Tifenn Chauvet-Gauthier : Alors, moi, je voudrais mettre deux éléments principaux en exergue. Tout d'abord, la question de la confiance, qui me semble être un élément indispensable de la conduite du changement et qui est indispensable pour faire vivre un collectif. La première étape pour mettre en place cette confiance au sein d'une organisation, c'est d'abord le don de confiance du manager aux équipes. Faire confiance, c'est confier quelque chose de précieux à quelqu'un. Je reprendrai une citation de Michela Marzano, qui est professeure de philo à l'université et qui dit que faire confiance, c'est donner quelque chose de précieux à quelqu'un en se fiant à lui et en s'abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi. Il est donc nécessaire que le manager, quand il arrive au sein de son organisation, décide de faire confiance, de donner sa confiance aux équipes qui l'accompagnent. Ça va être le premier point pour alimenter le cercle vertueux de la confiance dans lequel il va donner, il va recevoir et puis il va rendre. La confiance est centrale dans le pilotage d'une organisation. Comme disait tout à l'heure Benjamin, le pilote, il donne le pouvoir à et il peut donner le pouvoir tout d'abord en donnant sa confiance. Ensuite, je pense qu'il faut que nous accordions une place toute particulière à l'erreur. L'erreur est un outil d'apprentissage si je ne me trompe pas, je n'apprends pas. Je reprendrai la citation de Nelson Mandela : Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j'apprends. Si on envisage toutes les situations qu'on rencontre en tant que pilote, tout d'abord et puis si on permet à son organisation de prendre en considération l'erreur dans toute sa dimension pédagogique, chacun va être outillé pour pouvoir aborder les changements de manière plus sereine, de manière plus sécurisée, dans un environnement où la confiance aura toute sa place, parce que dans cet environnement-là, j'ai le droit de me tromper et ce n'est pas grave parce qu'on apprend tous de nos erreurs.
Animatrice : Merci beaucoup, Tiffen. Benjamin ? 
Benjamin Paul : Je suis très sensible, ça fait vraiment écho ce que je viens d'entendre et moi, de mon côté, il me semble que les chefs d'établissement sont des jardiniers du collectif parce qu'ils font avec un environnement social, culturel, qui s'impose à tous. Ils essaient de mener, de conduire une équipe qui est déjà constituée quand ils arrivent, qui se renouvelle sans cesse par petites vagues, on va dire, au fil des saisons et donc, parfois, il y a un terreau plus favorable pour certaines choses, et puis moins porteur pour d'autres. Et puis, il y a des saisons avec des périodes, plus ou moins, on va dire, arosées, ensoleillées, favorables et puis là encore, pas toujours de garder ou d'avoir la maîtrise. Mais le jardinier, dans son travail du quotidien, il finit par connaître chaque recoin de son établissement. Il sait sans doute où c'est que pousse une fleur et parfois il y a même parfois des fleurs, des fruits qui tiennent la promesse des fleurs, on va dire. Il connaît le petit côté tenace du lierre à certains endroits, il sait où trouver les ressources, en fait, pour aller chercher les choses.
Et moi, je vis mon métier d'inspecteur établissement et vie scolaire un peu de cette façon donc rurale. Je connais de nombreux jardins, alors j'ai de la chance. Parfois, ils se ressemblent, et puis parfois, ils ne se ressemblent pas du tout. En tout cas, souvent, quand ils sont beaux, au sens où ils sont intéressants, donc ils me semblent très pertinents et importants, c'est quand ils ont une identité forte et où il y a un axe de travail apparent au collectif qui est un petit peu formalisé. Et puis dans ma mission, je peux difficilement arriver en disant qu'il faut tout changer, ça continue. Alors que  je sais que demain, demain matin, je ne serai pas là pour le travail de tous les jours. Parce que ce travail-là de tous les jours me semble extrêmement important. Alors évidemment, parfois, souvent, on revient, on accompagne. Dans le temps, on conseille, on impulse. Mais l'enjeu, c'est de construire une relation avec ceux qui cultivent le jardin. Et c'est en ça que les propos de Tiffenn font vraiment écho. C'est-à-dire que la confiance ne se décrète pas. Il faut arriver à convaincre. Sans doute, moi je suis très bavard, parfois un peu, je ne sais pas comment dire, vif, éparpillé il ne faut pas que je multiplie les priorités. Il faut que j'essaie de donner des messages clairs, pour qu'ils aillent à l'essentiel, pour essayer de comprendre comment on peut les aider au mieux aussi. Souvent, se poser, faire un pas de côté, dire : "De quoi avez-vous besoin ?" Parfois, ils ont même du mal à répondre à cette question, mais je pense que c'est des questions essentielles. Et parfois, on part de situations un peu de jachère. Parfois, on a des jardins de curés, parfois, on a des jardins à l'anglaise et parfois, on a même des jardins à la française. C'est tout ce qui est intéressant, c'est la diversité, mais c'est la relation qu'on construit avec les pilotes qui sont là tous les jours.
Animatrice : Merci beaucoup, Benjamin. Je me tourne maintenant vers Valentin.
Valentin Bailly : Pour faire développer et pérenniser un collectif de travail, les deux principaux facteurs pointés et je m'appuierai sur une revue de littérature internationale réalisée par une équipe belge, Katrien Vangrieken et ses collaborateurs, c'est à la fois le mode de pilotage du collectif et le soutien apporté par le pilote. Alors, en termes de mode de pilotage, il y a plusieurs façons d'envisager ce pilotage. De manière caricaturale, on peut l'envisager soit par la prescription ou soit par la délégation de pouvoir, on en a parlé un petit peu tout à l'heure. Pour reprendre la définition du collectif de travail qu'on avait avancé dans un précédent podcast, pour que l'engagement des membres, l'entreprise et le référentiel soient partagés au sein d'un collectif, ces trois éléments peuvent être soit prescrits par l'institution ou par le pilote, personnel de direction, inspecteur, soit être négociés avec les membres du collectif eux-mêmes. Et la recherche montre que les deux peuvent être efficaces, notamment si on a le deuxième empan, c'est-à-dire le soutien apporté par le pilote, mais que lorsque l'engagement, l'entreprise, le référentiel sont négociés au sein du collectif, c'est-à-dire qu'il y a une négociation des décisions, le collectif a beaucoup plus de chances de se pérenniser. Et selon moi, c'est un enjeu en soi de pérenniser un collectif, puisqu'on l'a dit dans une précédente question, le collectif, c'est un facteur essentiel d'enrichissement des pratiques des membres. Alors, ça ne veut pas dire que le personnel de direction n'a aucun rôle à jouer, puisque les collectifs qui se développent le plus souvent se développent avec une dynamique engagée par le pilote qui va expliciter des données clairement, une pratique ou un projet, qui va donner sa propre analyse, qui va incarner aussi une dynamique, qui va soumettre des pistes, mais qui va les mettre en débat. Et la trajectoire que va prendre le collectif n'est pas prescrite totalement par le pilote. Ça signifie du coup un peu de frustration lorsque le collectif va dans un sens que le pilote n'avait pas forcément imaginé à la base. Alors, j'illustrerai mon propos, par exemple, dans un conseil pédagogique. Est-ce que le conseil pédagogique est une simple chambre d'enregistrement ? Ou est-ce qu'elle a vocation à engager du débat, de l'argumentation, des décisions, pourquoi pas des votes ? Est-ce que les décisions ont été prises avant ? Ou est-ce qu'elles sont prises après ? Et ça, c'est un élément très important, parce que bien souvent, on peut mettre en débat de façade, alors que les décisions ont finalement été prises unilatéralement avant le conseil pédagogique. Et donc, pour moi, ça nécessite une réelle formation des pilotes au processus de participation démocratique et de créativité collective. Comment, par exemple, je facilite le partage de problèmes individuels dans une problématique commune ? Il y a des outils et des méthodes qui sont complexes et qu'il est nécessaire de s'approprier. Comment je facilite les débats et comment j'arrive à avoir des compromis au sein d'un collectif ? Comment je permets au collectif de choisir sa propre trajectoire ? Par exemple, dans des types de votes, est-ce qu'on choisit des types de votes par consentement, par consensus, comme par exemple dans l'Union européenne, à la majorité ? Et tout ça a une incidence et donc ça nécessite des compétences avancées en tant que pilote. Et puis le deuxième élément qui semble très important pour le pilote, c'est le soutien qu'il accorde à son collectif. Et donc, les personnels qui veulent avoir quand même une certaine marge d'autonomie, de négociation dans la décision, ils veulent aussi un soutien de la hiérarchie qui leur semble indispensable. Et cela peut se traduire par différents gestes professionnels de pilotes. Ça peut être, par exemple, inciter à prendre des responsabilités pour les individus et reconnaître les initiatives, mais ce qui nécessite quand même d'incarner aussi cette forme de délégation de pouvoir. Si j'incite à prendre des responsabilités, mais que je ne laisse pas les individus qui ont des responsabilités prendre leurs propres décisions, à ce moment-là, à quoi ça sert ?
C'est aussi faciliter la constitution du collectif. C'est tout le travail invisible du pilote en termes de communication, de relais, de mailing, de discussion informelle pour constituer des collectifs. C'est allouer des ressources matérielles et financières, on peut l'oublier, mais c'est quand même indispensable pour reconnaître le travail collectif. Et puis enfin, je le finis parce que c'est l'argument le plus important et on l'a cité de nombreuses fois, Tifenn, Benjamin et moi, c'est donner du temps, allouer du temps. Dans les emplois du temps, c'est une négociation, c'est du long terme. Il peut y avoir de fortes résistances. Mais lorsque le temps est accordé pour du travail de fond et des projets qui ont du sens pour les équipes, c'est plus facile.
Animatrice : Merci beaucoup, Valentin. Merci infiniment, chers collègues, pour votre participation à ce podcast et vos réflexions qui ne manqueront pas d'accompagner nos collègues chefs d'établissement dans leur pilotage au quotidien. Je vous propose de conclure l'ensemble de nos échanges et des épisodes sur ce sujet de la mobilisation du collectif par quelques mots. Je me tourne tout d'abord vers Tifenn.
Tifenn Chauvet-Gauthier : Alors là, on a beaucoup évoqué les conditions de réussite de la mise en œuvre de collectifs de travail. Il y a néanmoins parfois des collectifs qui se réunissent et qui  se rencontrent, on en a parlé longuement aujourd'hui, et des collectifs qui se réunissent mais qui ne se rencontrent pas parce que les parties prenantes refusent de s'engager dans cette dynamique, de faire un pas les uns vers les autres. On est parfois face à des collectifs qui sont immatures, qui ne partagent pas les mêmes préoccupations, ou encore parfois, ce n'est pas le bon moment pour pouvoir conduire le changement au sein d'une organisation. Je vais m'appuyer sur le travail qu'a réalisé Gabrielle Halpern sur la question de l'hybridation et donc la nécessité, les uns et les autres, de faire un pas les uns vers les autres. Et donc, Gabrielle Halpern nous dit que quand on n'arrive pas à travailler en collectif sur des questions, il est peut-être nécessaire de revenir à la relation bilatérale, peut-être réapprendre d'abord à être deux, à échanger à deux, à partager une vision commune dans cette relation bilatérale, avant d'ouvrir à d'autres personnes, avant de partager un regard plus large au sein d'un collectif.
Animatrice : Merci beaucoup, Tifenn, pour votre participation à ce podcast. Benjamin ?
Benjamin Paul : Pour mobiliser un collectif, je pense qu'on a essayé tous de le dire d'une autre manière c'est la question de s'inscrire dans la durée pour assurer la pérennité, j'ajoute autour de questions et de valeurs centrales. C'est-à-dire, il y a sans doute quelques focales centrales auxquelles on peut, collectivement, s'intéresser. Peut-être nous devrions nous intéresser et peut-être souvent des politiques le font. Je commence par un regard vers l'ailleurs qui fait toujours du bien. J'ai lu, un livre que je recommande, qui est "Les cinq idées de l'éducation nordique", qui est un livre récent de Sophie Blitman, qui fait aussi de la littérature pour enfants et qui a décortiqué la réussite dans le Pisa des pays comme la Norvège, le Danemark, la Suède, l'Islande et elle y a retrouvé cinq idées et je les mets en partage. Alors il y a d'abord le bien-être avant tout. Ensuite, il y a la valorisation plutôt que la pression. Les pédagogies actives, la formation de citoyens actifs avec un travail sur la coopération et l'empathie et puis l'éducation, comme bien commun, c'est-à-dire l'école ouverte sur la société, l'éducation des parents, la formation continue et je partage à bien des égards ces pistes. L'éducation comme bien commun, ça fait écho pour moi aux valeurs, aux principes républicains, qui sont indissociables d'une école dans un pays démocratique. Alors forcément, il y a un côté organisation et puis il y a un côté impulsion, qui sont incontournables. Chacun, on l'a bien compris, a son style de pilotage, mais moi, plus j'avance, plus je crois qu'il faut rassembler les équipes sur le sens et sur la signification, sur le pourquoi.
Et en gros, c'est prendre le temps de concevoir collectivement un programme d'action, prendre le temps. Et comment on fait dans un projet d'établissement qui porte quelques valeurs fondamentales qui sont liées à la réalité de l'établissement. Par exemple, tout bêtement, j'allais dire, comment on construit la justice et la fraternité ? Comment on accompagne les élèves et les équipes également ? Et ça renvoie à des priorités éducatives et pédagogiques autour desquelles on peut se fédérer.
Animatrice : Merci beaucoup, Benjamin, merci pour cette participation à cette série de podcasts. Valentin ?
Valentin Bailly : Benjamin a commencé son propos par le fait d'inscrire dans la durée le collectif, et donc je vais poursuivre son propos parce qu'il a une vision un peu projective, mais je donnerai aussi à voir peut-être l'histoire passée du collectif.
Parce qu'inscrire un collectif dans la durée, c'est aussi faire référence à l'histoire passée de ce collectif. Tout collectif se définit aussi par l'historique en termes d'événements, de projets, de méthodes, de liens. Et lorsqu'un pilote, personnel de direction, inspecteur, peu importe, mais qui arrive dans une organisation et dans un collectif, peut avoir l'envie légitime d'imprimer sa propre direction, celle qui lui semble finalement la plus pertinente, mais finalement qui n'est pas forcément celle prise par le prédécesseur ou celle prise par les membres eux-mêmes. Et donc, on peut voir cela en termes de direction prise, mais aussi de méthode de travail, imprimer de nouvelles méthodes ou imprimer de nouveaux projets et en fait, je pense qu'il faut faire attention à ne pas créer trop de ruptures dans les histoires collectives. Alors, ça ne veut pas dire que le collectif ne peut pas évoluer, mais je fais vraiment une distinction entre une évolution, et qui veut dire qu'on n'oublie pas les racines du collectif et une rupture, parce que trop de ruptures à court terme créent de la perte de sens dans une organisation et du désengagement chez les acteurs.
Animatrice : Merci beaucoup, Valentin. Chers collègues, je vous renouvelle tous mes remerciements pour votre participation à cette série spéciale de podcasts sur la thématique de la mobilisation du collectif. Très intéressant et très riche de travailler avec vous. Je vous remercie beaucoup. Une prochaine série spéciale consacrée au leadership est actuellement en construction pour l'année scolaire prochaine, ainsi que bien sûr les podcasts liés aux fiches thématiques du film annuel des personnels de direction. Je vous rappelle que l'ensemble de nos podcasts est accessible via les principales plateformes Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts ou encore directement sur notre site internet www.ih2ef.gouv.fr, sur lequel vous retrouverez également de nombreuses ressources dont l'ensemble des fiches du film annuel.
À tout bientôt pour notre prochain podcast, et d'ici là, n'oubliez pas de prendre soin de vous. Merci.