Animatrice : Ce podcast vous est proposé par l'Institut des hautes études de l'éducation et de la formation.
Bonjour et bienvenue à l'écoute des podcasts du film manuel des personnels de direction de l'Institut des hautes études de l'éducation et de la formation. Nos podcasts sont construits en lien direct avec les thématiques des fiches du film annuel des personnels de direction afin d'enrichir cette ressource et d'accompagner nos collègues dans leur pilotage au quotidien. Ils s'adressent principalement aux personnels de direction, mais ils peuvent bien sûr intéresser un public beaucoup plus large, dans la mesure où ils traitent de thématiques éducatives très ouvertes.
Aujourd'hui, dans le cadre de notre série spéciale fin d'année scolaire, nous retrouvons nos trois intervenants : Tifenn Chauvet-Gauthier, proviseure dans l'académie de Créteil, Valentin Bailly, ingénieur de formation de l'EAFC de Bordeaux, et Benjamin Paul, IA-IPR EVS dans l'académie de Toulouse, pour nous parler de la mobilisation et de l'animation du collectif. Dans l'épisode précédent, ils ont développé leur définition du collectif au regard de leurs fonctions respectives et fait le lien avec le bien-être des élèves et des personnels, ainsi que la qualité de vie au travail des personnels. Aujourd'hui, dans l'épisode 2, ils proposent de faire le lien entre le bon fonctionnement d'un collectif et les changements de pratiques.
Animatrice : Benjamin, selon vous, et je rappelle que vous êtes IA-IPR dans l'académie de Toulouse, quel lien pouvez-vous établir entre le bon fonctionnement d'un collectif et les changements de pratiques ?
Benjamin Paul : Alors, si on regarde la place du personnel de direction, si on les prend, eux, spécifiquement, de mon point de vue, ce sont des pilotes. Ce doit être des pilotes plus que des gestionnaires et comme toujours, je vous propose une petite image. En gros, ces pilotes doivent conduire des véhicules. Ces véhicules sont plus ou moins légers, plus ou moins tout-terrain., parfois, ils ont des remorques, parfois, ils n'en ont pas, parfois, ils ont un turbo, parfois, ils n'en ont pas. Et puis, ils ont aussi des outils pour faire vivre et pour animer les équipes. C'est deux choses différentes. Construire un projet collectif et le faire vivre, c'est deux dimensions. Évidemment, parmi les outils qu'ils ont, il y a le conseil pédagogique, qui est quand même un outil emblématique, on va dire. Il faut toujours rappeler, jamais oublié, qu'il y a deux fonctions du conseil pédagogique : la concertation et le dialogue. Il y a des outils donc, il y a aussi des enjeux. Des véhicules, des outils, le conseil pédagogique et des enjeux., enjeu, par exemple, la réussite des élèves ou le bien-être de chacun. Tout ça, ça passe par la mise en œuvre d'un cadre collectif, un projet d'établissement, par exemple, autour de principes et de valeurs à faire vivre donc et à faire partager.
Et si on veut illustrer cette mission de pilote, s'intéresser aux élèves, qui sont la raison d'être du système, je propose un exemple ou deux. Je propose un exemple dans l'Aveyron. L'Aveyron, c'est un département parfois très rural que j'accompagne et qui a mis, comme tout le monde cette année, en œuvre la généralisation du dispositif "Devoirs faits" en 6^e. Et donc, il y a des établissements qui vont faire en partant du besoin des élèves et des attentes des parents et de ce que savaient faire les enseignants. Concrètement, on a demandé aux élèves : "Quand tu fais tes devoirs, quand est-ce que tu les fais, comment, où, qu'est-ce que tu attends du fait de faire tes devoirs et qu'est-ce que tu as besoin comme aide ?" Pour les familles : "Qu'est-ce que vous attendez des devoirs faits ? Est-ce que vous attendez que les devoirs soient finis ? Est-ce que c'est faire des exercices de façon encadrée ? Est-ce que c'est permettre aux élèves de le faire à plusieurs ? Avec une aide, est-ce que c'est réviser les leçons ?" Et pour les enseignants : "Comment vous pensez qu'il faille les faire ?" Et de mon point de vue, partir du besoin, c'est une entrée intéressante.
Un deuxième exemple pour partir du changement, c'est le fait de laisser la main à des enseignants. J'ai connu en tant que proviseur la distribution d'ordinateurs qui s'est généralisée dans la région Occitanie. Tous les élèves, quand ils arrivent en seconde, ont un matériel qui est offert et dont les équipes s'emparent de plus en plus. Et puis, j'avais des enseignants qui avaient un projet pour coopérer et collaborer avec le numérique depuis très longtemps, et puis il nous semblait indispensable de le piloter. La première année, c'est l'équipe de direction qui a tenté de le faire et très vite, on a choisi de confier ce pilotage aux enseignants volontaires et effectivement, ça a été beaucoup plus efficace. Donc, ce qui me fait dire que le chef d'établissement, c'est donc un pilote, mais j'aime bien l'expression d'une collègue proviseure que je connais bien et qui dit sans cesse aux équipes que son rôle, c'est de piloter et que piloter c'est aussi donner le pouvoir aux équipes.
Animatrice : Merci Benjamin. Tifenn ?
Tifenn Chauvet-Gauthier : Alors moi, pour reprendre la métaphore que vient d'évoquer Benjamin et puis pour la filer dans mon propos, je pense que le rôle du chef d'établissement est effectivement central, aussi dans sa capacité à négocier des virages un peu serrés. Et dans sa capacité à prendre le virage avec suffisamment d'aisance pour pouvoir embarquer l'ensemble du véhicule et faire en sorte que tout le monde continue à y trouver sa place. Je vais illustrer mon propos par un exemple que j'ai connu au sein de mon organisation. Nous avons une classe de CAP équipier polyvalent de commerce, qui l'année dernière était constituée pour moitié d'élèves en situation de handicap et puis pour autre moitié d'élèves qui posaient des problèmes en termes de comportement. Rapidement, les équipes pédagogiques se sont retrouvées en difficulté et puis n'étaient plus en mesure, n'avaient pas les ressources en tout cas, pour faire face à cette situation inédite pour laquelle elles n'avaient pas été formées préalablement. L'accueil des élèves en situation de handicap nécessite de la formation au préalable pour pouvoir leur proposer des bonnes conditions d'accueil. Donc très rapidement, nous avons décidé de réunir l'équipe, déjà pour recueillir la parole de chacun et leur offrir un espace de discussion, leur permettre de mettre des mots sur les difficultés qu'ils rencontraient, leur permettre de partager ces difficultés et donc de créer du lien au travers des difficultés qu'ils pouvaient rencontrer et de faire émerger un collectif. Donc la première des réponses a été de leur créer un espace-temps de concertation où ils pouvaient partager, échanger, sans craindre le regard de l'autre ni le jugement de celui-ci. La deuxième réponse a été de former l'équipe pour qu'elle puisse répondre aux besoins des élèves et on s'est saisi de cette opportunité pour s'inscrire dans une démarche de formation plus générale, plus large, au sein de l'établissement, sur la question de l'inclusion. Donc des réunions de concertation se sont mises en place, la formation a eu lieu, et au fur et à mesure des échanges entre les différents interlocuteurs, a émergé la nécessité de mettre davantage de sens dans les apprentissages des élèves. De manière plus exacerbée encore que pour les autres, parce que ces élèves-là avaient besoin de mettre du sens dans ce qu'ils faisaient et de savoir pourquoi, tous les matins, ils devaient se lever et venir à l'école. L'idée est donc venue de proposer aux élèves d'évoluer dans l'ensemble des disciplines, ou presque, autour d'une entreprise inclusive. Comment rattacher l'ensemble des activités à celles d'une entreprise dans laquelle chacun aurait sa place ? La question des espaces s'est également rapidement posée, et au fil des réflexions, il est apparu que ce projet relevait d'un projet "Notre école, faisons-la ensemble ". Nous avons donc décidé de croiser nos regards pour faire émerger un projet "Notre École, faisons-la ensemble" et nous avons proposé de travailler autour de cette entreprise inclusive et de dédier au sein de l'établissement des espaces à ces élèves qui avaient des besoins particuliers. Nous avons donc mobilisé deux salles pour les élèves, deux salles flexibles, deux classes flexibles, où coexistent des espaces de réunion, des espaces de détente, des espaces des émotions. Le mobilier est adapté aux différents profils des élèves, ils peuvent par exemple s'asseoir dans des poufs ou des chaises qui sont spécialement conçues pour des élèves qui sont hyperactifs. Chaque élève décide à chaque heure de cours de là où il s'assoit. Toutes les heures de cours pour ces classes-là, à l'exception évidemment des cours qui nécessitent des équipements spécifiques, comme l'EPS et les arts appliqués, ont lieu dans ces salles dédiées. Afin de rendre les parcours des élèves perméables entre la première et la deuxième année et notamment, également, de pouvoir leur permettre de préparer l'obtention du diplôme en trois ans, on a décidé d'aligner le plus possible les cours de première et de deuxième année. Donc par exemple, les cours de maths-sciences de première et de deuxième année ont lieu en même temps dans deux salles qui sont l'une à côté de l'autre, pour que les élèves, en fonction des contenus qui sont abordés et en fonction de leurs besoins et de leur progression, puissent aller solliciter un enseignant ou un autre. De la même manière, les équipes pédagogiques ont travaillé autour de la mise en place de rituels pédagogiques partagés par l'ensemble de l'équipe enseignante afin de mettre en place de la continuité dans les processus d'apprentissage. Cela permet de rassurer les élèves quand ils arrivent en cours parce qu'ils savent comment les cours vont se dérouler. Ils savent qu'ils vont avoir au début de chaque cours un espace de parole dont ils vont pouvoir s'emparer pour pouvoir s'inscrire dans une dynamique d'apprentissage positive. Et enfin, nous avons décidé de constituer des équipes pédagogiques sur la base du volontariat. Donc sont désormais engagés auprès de ces classes, qui nécessitent des pratiques professionnelles adaptées, des enseignants volontaires pour conduire le changement et adopter de nouvelles pratiques pédagogiques. Le constat qu'on dresse actuellement, c'est que les élèves se sont tellement appropriés ces espaces qu'ils les utilisent aussi pendant leurs heures de permanence. On leur donne accès de manière libre à ces espaces. Depuis le début de l'année scolaire, nous n'avons constaté aucun problème de discipline, ni aucune dégradation dans les salles qu'ils utilisent en autonomie. Et enfin, on a décidé de se saisir de cet exemple, qui a nécessité de la concertation, de l'échange, de l'écoute, du dialogue entre les équipes, pour mettre en place à l'échelle de l'établissement un temps de concertation de deux heures. Et donc tous les mardis de 11h30 à 13h30, il n'y a aucun cours qui a lieu dans l'établissement, et donc des réunions, des temps de travail, des temps d'échange, des temps de concertation ont été positionnés. Et donc, nous avons pu, par exemple, nous saisir de tous ces temps de concertation pour travailler, cette année,  autour de l'évaluation de l'établissement et notamment de construire notre rapport d'auto-évaluation sans que les cours ne pâtissent de cette organisation.
Animatrice : Merci beaucoup, Tifenn, pour cet exemple. Valentin ?
Valentin Bailly : Alors, il existe un consensus assez clair du point de vue de la recherche et je le mentionne parce que ce n'est pas si courant que ça dans le domaine de la formation et de l'innovation : l'existence d'un collectif de travail permet une mise en œuvre plus grande, plus qualitative et plus durable de nouvelles pratiques. Il y a des revues systématiques et des méta-analyses qui l'ont montré. Alors, pourquoi l'existence de ce collectif de travail favorise ces changements de pratiques ? Parce que ça crée davantage d'opportunités d'apprentissage pour chacun des membres du collectif. Tout d'abord, parce que, être dans un collectif, c'est s'engager dans des projets de changement et en fait, on s'engage plus facilement quand on est ensemble que lorsque l'on se retrouve individuellement dans un projet de changement. Deuxièmement, on échange, il y a beaucoup plus de communications qui se font et donc les sources de connaissances se diversifient beaucoup plus au sein du collectif, ce qui aboutit à davantage d'innovation et puis, on co-construit aussi et donc, on ose tester, on ose changer les choses, alors que seul, parfois, il y a toujours la réticence de "est-ce que je vais réussir à le faire ? Est-ce que ça va fonctionner ou pas ?" Et donc, le collectif de travail en soi, on peut dire que ça permet davantage de changements de pratiques. Alors, c'est par exemple, on a découvert que le système japonais avait utilisé énormément ces collectifs de travail à travers les "lesson studies", où 95 % des établissements avaient ces communautés d'apprentissage. Mais plus proche de chez nous et plus actuel en France, de récentes recherches, comme par exemple la thèse qui a été soutenue récemment par Cécile Berterreix sur le plan Constellation. Cécile Berterreix a montré que le développement professionnel et l'évolution des pratiques avaient été beaucoup plus faciles dans les écoles qui avaient un directeur ou une directrice qui avait créé un réel collectif de travail avec des habitudes d'ouverture des classes, en termes de méthode, de réflexion collective. Il y avait eu beaucoup plus de développement professionnel dans les pratiques que dans les autres écoles. Je finirai par deux limites tout de même. Rappeler que le travail collectif ne veut pas dire collectif de travail, comme on le disait tout à l'heure, et notamment, par exemple, il faut du temps, Tifenn le rappelait tout à l'heure, dans l'établissement avoir du temps de concertation, de négociation, de régulation, c'est très important et donc effectivement, il me semble un enjeu particulier de négocier ce temps-là dans nos structures, au sein des établissements et on sait que ce n'est pas forcément si facile que ça actuellement, notamment dans notre structure française, qui alloue beaucoup de temps au travail individuel et finalement peu au travail collectif. Et puis une deuxième limite, qui est le fait que, oui, ça favorise quand même le changement, le collectif de travail, mais ça ne le garantit pas quand même pour tous les membres. Dans un collectif de travail, certains membres peuvent être un petit peu laissés de côté dans les changements de pratiques et donc le travail collectif doit intégrer aussi d'autres critères. Par exemple, la recherche dit qu'une pratique, pour qu'elle soit mise en place par l'ensemble d'un collectif, doit être la plus claire possible, la plus transparente pour tous les individus, pour que, déjà, ils se la représentent dans leur métier. Donc, ce n'est pas si évident que ça, parce que ça nécessite d'aller observer, d'expliciter les pratiques de travail et puis, les individus doivent aussi se sentir capables de mettre en place ces expérimentations, doivent aussi sentir que ça leur sera bénéfique au quotidien et donc, ça nécessite tout un tas de processus qui ne sont pas si évidents que ça. Et là, on retombe sur le dilemme un peu "faire collectif et donner du pouvoir à l'individu dans le collectif ", que Benjamin donnait tout à l'heure, c'est-à-dire, à un moment donné, négocier les pratiques pour que chacun puisse retrouver du sens dans cette pratique collective. Ça, c'est très important et donc, je le disais, ça nécessite des méthodes de travail rigoureuses pour faire en sorte de négocier ça, ces objectifs, ces pratiques. Tifenn le montrait, le rôle du pilote, et notamment directeur d'école ou chef d'établissement, est très important dans ces processus-là. Et notamment, il me semble, il y a une instance qui est phare dans ces processus-là, c'est le conseil pédagogique pour négocier ces projets-là. Et puis, je terminerai par une forme qui me semble tout à fait intéressante à mettre en avant, qui est finalement le collectif le plus intégré dans la pratique qui soit, c'est-à-dire tout ce qui est de l'ordre du "co-enseignement" ou de la "co-éducation", dans le cadre de la vie scolaire par exemple, c'est "comment je fais pour travailler au quotidien avec les collègues ?" Et en fait, le fait de partager une même situation de travail, ça permet effectivement d'oser beaucoup plus et donc, c'est une forme de travail collaboratif au plus près de la pratique qui me semble intéressant à mettre en avant, même si c'est compliqué aujourd'hui dans les établissements de dégager du temps pour ces formes collaboratives au plus près des pratiques.
Animatrice : Merci beaucoup, chers collègues, pour ces réflexions passionnantes qui sont ancrées dans le quotidien professionnel des chefs d'établissement en particulier, mais qui font aussi écho à de nombreux systèmes d'organisation professionnelle. Dans le prochain épisode, nous poursuivrons notre questionnement du collectif en abordant le lien entre le bon fonctionnement d'un collectif et la réussite des élèves. Je vous rappelle que l'ensemble de nos podcasts est accessible via les principales plateformes : "Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts", ou encore directement sur notre site internet www.ih2ef.gouv.fr, sur lequel vous retrouvez également de nombreuses ressources, dont l'ensemble des fiches du film annuel. À tout bientôt pour notre épisode 3. Et d'ici là, n'oubliez pas de prendre soin de vous. Merci.