Animatrice : L'autonomie et la responsabilité peuvent être complexes à mettre en place dans nos institutions, que ce soit l'éducation nationale ou l'enseignement supérieur. En effet, de nombreux responsables n'ont aucune responsabilité hiérarchique avec leurs équipes. C'est le cas lorsqu'ils ont des missions politiques, sont des chefs de projet. Comment alors prendre cette marge d'autonomie et comment l'exercer ? Ariel Mendez, professeur d'université en sciences de gestion, vice-présidente déléguée droit, économie, gestion à Aix-Marseille Université, nous fait part de son expérience et nous propose quelques leviers d'action.
[Texte affiché à l’écran "Comment avez-vous pu créer des marges d’autonomie dans vos différentes fonctions ?"]
Ariel Mendez : Moi, j'ai eu plusieurs expériences managériales à l'université, mais il y en a une en particulier que j'ai exercée pendant dix ans, puisque j'ai été directrice de laboratoire, directrice d'unité pendant dix ans, donc ici au LEST, qui est une unité mixte de recherche entre le CNRS et l'université. Et c'est vrai qu'un laboratoire, c'est une entité, c'est une organisation qui a des tutelles, donc effectivement qui a un cadre, qui a plusieurs cadres même, qui sont quelquefois convergents, quelquefois qui ne sont pas toujours compatibles, et à l'intérieur de ce cadre, il faut trouver des moyens d'action. Et je dirais que quand on est directeur de laboratoire, une des principales problématiques, c'est que dans une unité de recherche, il y a des chercheurs, des enseignants-chercheurs, des personnels administratifs, techniques, et qu'en fait un directeur d'unité, il n'a de responsabilité hiérarchique que sur les personnels administratifs et techniques, pas sur les équipes de recherche. Et donc ça veut dire que quand on est directeur, directrice d'unité, on est un manager sans autorité hiérarchique, et donc on est condamné à remporter l'adhésion de ses troupes. Donc ça veut dire que c'est un vrai challenge managérial, et là, personne ne vous dit quoi faire. Donc moi j'ai été directrice d'unité entre 2008 et 2017. Donc on m'a donné des éléments quand je suis arrivée à la direction du laboratoire. Le CNRS formait les directeurs d'unité, mais sur des questions juridiques, sur des questions un peu générales. On avait très, très peu d'éléments en matière managériale, c'est-à-dire comment est-ce qu'on manage une équipe. On avait un peu des éléments sur la résolution de conflits, mais c'était très ponctuel. Et donc après, au jour le jour, au quotidien, c'est comment on fait, parce qu'un directeur de labo, il a une politique scientifique à mettre en œuvre. Comment on arrive à entraîner 40, 50, 100 personnes autour d'un projet scientifique ? Et donc là, il faut trouver ses propres moyens d'action. Donc ça, parce que personne ne vous dit comment faire.
Et moi, j'ai eu beaucoup de chance au LEST, c'est un laboratoire qui est ancien, qui a une forte identité, une forte culture collective. Mais le collectif, ce n'est pas quelque chose qui vit tout seul, qui s'auto-entretient. Un manager, il entretient le collectif, même si les gens disent « je m'implique dans le collectif, le collectif c'est important », il faut quand même inciter, convaincre les gens de s'engager dans le collectif. Donc il y avait à la fois cette culture du collectif, mais quand même toujours ce besoin de faire rentrer les individus dans ce groupe et faire converger les énergies vers la politique du laboratoire. Un de mes prédécesseurs avait mis en place un outil qui était très intéressant, qui était une charte. Et donc n'importe quelle personne qui rentre dans le laboratoire signe cette charte, donc un engagement droits et devoirs à la fois de l'institution et des individus. Et tous les deux ans, on faisait une évaluation de cette charte, c'est-à-dire que sur les engagements réciproques, est-ce que les uns et les autres ont tenu leurs engagements ? Et donc c'est un outil de pilotage à la fois individuel et collectif. C'est-à-dire, on savait, moi ça me permettait de savoir où le laboratoire était fort, où est-ce qu'il y avait des points d'amélioration à trouver. Et puis, pour les personnes, c'est une équipe dans laquelle il y a des chercheurs, qui sont des chercheurs à plein temps, des gens qui sont enseignants-chercheurs, donc qui doivent trouver un équilibre entre l'enseignement et la recherche. Et souvent à l'université, on est aspiré par les missions pédagogiques, qui sont celles immédiates auxquelles il faut répondre. Donc la recherche, ça peut être parfois une variable d'ajustement. Et donc, il fallait accompagner les personnes pour qu'elles puissent faire leur travail convenablement. Et donc, c'était un outil d'évaluation. Alors, on ne parlait pas d'évaluation parce que c'était un gros mot, mais c'était vraiment un instrument de pilotage individuel et collectif pour accompagner les personnes, pour leur permettre de savoir où elles en étaient, sur quoi il fallait progresser. Et du coup, pour moi qui étais à la direction et puis les personnes qui m'accompagnaient, c'est un moyen de trouver les leviers, un moyen d'accompagner les personnes pour leur permettre de dégager du temps, pour leur permettre de se former à telle ou telle chose.
[Texte affiché à l’écran : “Comment avez-vous géré l'autonomie de vos collègues ?”]
Ariel Mendez : Les enseignants-chercheurs ou les chercheurs, c'est des personnes qui ont effectivement une très forte autonomie, qui construisent leur propre espace de travail, même s'il y a quand même des contraintes, et quand même de plus en plus, avec des injonctions à aller chercher des financements, il faut opérer sur la publication, etc. Mais l'idée, c'était que... qu'on arrive à avoir une vision partagée. Je pense que la force de ce laboratoire, c'était d'avoir, c'est toujours d'ailleurs, d'avoir des espaces de discussion et donc de faire en sorte que les décisions qu'on prenait, que je prenais, mais je n'étais pas seule, il y avait un comité de direction, c'était qu'elles soient en partie co-construites. Donc avec des espaces de discussion, de travail en commun, et même si, in fine, ça c'est une chose sur laquelle j'ai toujours été claire, on co-construit, on fabrique ensemble, et à un moment donné, quelqu'un qui a une responsabilité, il faut qu'il l'assume. Donc un directeur, une directrice d'unité, il faut qu'un moment donné, on puisse arbitrer et dire : on va faire ça. Mais si on explique, qu'on discute, même si les gens ne sont pas d'accord, ils peuvent accepter les décisions.
[Texte affiché à l’écran : “Est-ce qu'être responsable; c'est forcément être autonome ?”]
Ariel Mendez : Si on veut assumer une responsabilité, il faut qu'on ait des marges d'autonomie, sinon ça veut dire qu'on n'est qu'un exécutant. Oui, nécessairement. Après, les degrés d'autonomie, ils sont plus ou moins importants en fonction de l'endroit où on se situe dans une organisation. Et paradoxalement, ce n'est pas forcément, si je prends mon expérience personnelle, dans une université, être directrice de laboratoire, moi ça m'a donné pas mal d'autonomie, même si cadre contraint, avec des injonctions à répondre à des appels, devoir monter des projets institutionnels, etc. Mais on avait le choix d'y aller ou pas. Et là aujourd'hui je suis vice-présidente de l'université, et en fait en faisant partie d'une gouvernance d'université, finalement, je trouve que j'ai moins d'autonomie que ce que j'ai pu avoir lorsque j'étais directrice de laboratoire. Peut-être parce que je fais partie d'un groupe où la décision n'est plus distribuée, ou peut-être distribuée à un endroit où je ne suis pas forcément. Parce que moi je suis vice-présidente déléguée, et donc je dépends d'un vice-président ou du président. Et c'est vrai qu'en tant que directeur de laboratoire, je pense que les directeurs de composantes, les doyens à l'université, ont des espaces de liberté d'autonomie peut-être plus importants.
[Texte affiché à l’écran : “Des leviers d'action ou des conseil à nous donner ?”]
Ariel Mendez : Une des façons de construire l'autonomie des cadres, c'est de leur donner, de les former et de les accompagner dans la prise de fonction managériale. Et ça, c'est encore des choses qui manquent cruellement. Beaucoup de gens confondent prise de responsabilité et prise de pouvoir. Et ce n'est pas parce qu'on exerce une responsabilité que pour autant ça nous donne l'autorisation d'exercer un pouvoir ou d'avoir des comportements de domination sur les autres. Et c'est quelquefois ce que je peux observer. Et oui, donc il y a des personnes qui prennent des responsabilités pour des bonnes raisons, pour agir pour l'intérêt général, le collectif, l'institution, des gens qui quelquefois prennent des responsabilités peut-être pour des raisons personnelles, de carrière, même si faire carrière ça n'est pas du tout un gros mot, mais pour avoir du pouvoir. Je me souviens d'un ancien président de l'université qui disait : "moi j'aime pouvoir agir, pouvoir faire". Et donc ce n'est pas la même chose. Et ça, il faut bien faire comprendre aux gens que lorsqu'ils prennent des responsabilités, ils ont la responsabilité des autres, d'un groupe, et c'est une responsabilité importante. Donc, responsabilité et pouvoir, ce n'est pas la même chose. Et quelquefois, certains le confondent.