Caroline Ruiller : Un dirigeant ou un bon manager, c'est celui qui prend une décision dont la finalité, c'est la performance. Je suis Caroline Ruiller, maître de conférence à l'IGR IAE de l'Université de Rennes. Mes intérêts en recherche portent sur la qualité de vie au travail et le management humain.
Donc le concept que je vais développer est le concept des marges de manœuvre. Son importance pour les sciences de gestion et donc pour le management, c'est de synchroniser ce qu'on appelle le leadership, la capacité à fédérer des personnes, et le management, la capacité à structurer l'organisation en vue d'une dynamique organisationnelle.

[Texte affiché à l’écran : "Les éléments-clés"]
Les marges de manœuvre ne sont pas un concept issu des sciences du management ou des sciences de gestion. Elles sont d'une part issues de la sociologie des organisations et d'autre part issues de la psychodynamique du travail. Le point commun entre ces deux approches, c'est de s'intéresser au pouvoir des acteurs ou au pouvoir des sujets dans une organisation.
En sociologie des organisations, on va considérer que l'acteur est inscrit dans un faisceau de relations de pouvoir et que l'exploitation d'une marge de manœuvre consiste pour lui à comprendre où sont ses zones d'incertitude, c'est-à-dire expliciter les intérêts à explorer, à exploiter entre les jeux d'acteurs, pour pouvoir étudier ses préférences et déterminer une action à court terme de façon concrète.
En psychodynamique des organisations, on va considérer que l'acteur est aussi sujet, c'est-à-dire qu'il est capable d'éprouver les situations de travail, de sentir ce qui est bon et ce qui n'est pas bon pour lui, c'est-à-dire explorer ses marges de manœuvre implicites pour prendre ses décisions.
L'intérêt en management, qu'on s'intéresse au management d'une organisation et donc des enseignants, ou qu'on s'intéresse à la manière dont les enseignants peuvent manager leurs étudiants, c'est-à-dire conduire une action qui soit fédératrice autour d'un enjeu commun, c'est que les marges de manœuvre vont permettre de comprendre, en fonction de l'exploration explicite et de l'exploration implicite, quelles sont les bonnes décisions à prendre en fonction des situations rencontrées.

[Texte affiché à l’écran : "Pourquoi ce concept questionne ?"]
Alors en termes d'innovation sociale, pour revenir à l'accroche de ce concept, on pense souvent, et c'est une idée reçue, que pour bien manager, il faut prendre des décisions à visée performative. Là, dans une compréhension de ce qu'on peut explorer comme marge de manœuvre d'un point de vue sociologique ou de marge de manœuvre d'un point de vue psychodynamique, l'innovation sociale, elle réside dans une conception du management dont la finalité n'est pas la performance, mais la reconnaissance.
Pratico-pratiquement, ça revient à dire que pour prendre une décision, il s'agit de co-construire avec les différents acteurs en fonction de ce qu'ils comprennent des jeux d'influence et ce qu'ils comprennent de ce qui est bon pour eux, pour agir.

[Texte affiché à l’écran : "Pour conclure"]
Pour ne pas envisager un déséquilibre entre responsabilité et autonomie, est-ce qu'il ne s'agit pas finalement d'envisager le management avec comme finalité la reconnaissance ? Si l'individu ne se sent pas reconnu, il ne peut pas être performant. Ce qui implique peut-être d'explorer les marges de manœuvre, c'est-à-dire ce qu'on envisage explicitement dans le champ des possibles entre les acteurs, tout en considérant l'implicite, c'est-à-dire son pouvoir d'agir en tant que manager pour ne pas se mettre en danger. Et là, on considère le collectif au service d'un bien commun et on va tous dans la même direction.